成立于2005年的上海大剧院艺术中心，是致力于高雅艺术发展和剧场经营管理的文化演艺机构，目前下辖上海大剧院、上海音乐厅、上海文化广场、上海歌剧院、上海芭蕾舞团、上海民族乐团等六家剧院和院团，以及正在建设中的上海大歌剧院。

刚刚过去的2020年，上海大剧院艺术中心引领旗下剧院、院团，应战疫情冲击下的“大考”，实现全年演出场次805场，交出亮眼成绩单。

2021年是“十四五”开局之年，也是迎接中国共产党百年华诞的重要时刻。作为上海打造“亚洲演艺之都”的主力军，上海大剧院艺术中心勇立潮头、率先谋划，提出“十四五”发展规划，提前为未来5年发展谋篇布局。

“到2025年，上海大剧院艺术中心要努力建设成为中国最具品质与国际影响力的文化演艺机构，成为品位蜚声沪上、品质引领全国、品牌享誉海外的文化新名片。”上海大剧院艺术中心党委书记、总裁张颂华说。

张颂华介绍，艺术中心“十四五”发展规划期间，将建设演艺新场景、文旅新场域、产业新链条三大新业态，推动演艺深度融入现代生活。

建设演艺新场景方面，上海文化广场将继续推出“户外舞台演出季”，上海音乐厅则将继续打造“银杏音乐会”“草坪音乐会”等户外演艺新空间；上海大剧院也将释放升级原有建筑潜力，成立集餐饮、咖啡、图书、文创、展览、影像、亲子活动于一身的“A+艺术空间”；同时，鼓励各剧院差异化探索和挖掘户外、室内的物理场景。

上海音乐厅银杏音乐会

“上海音乐厅有91年的历史，以前是影院，现在是剧院，建筑本身就很有故事！”张颂华举例，去年12月，上海芭蕾舞团为上海音乐厅量身定制了“沉浸式芭蕾”《难说再见》，从北厅到二楼走廊，从大厅到南厅……观众与芭蕾舞演员“形影相随”，穿梭于上海音乐厅各处华美的空间，切身体验了建筑之美，老建筑瞬间焕发新生。

与此同时，张颂华提出，各家剧院也要积极拓宽文旅新场域，让剧院从文化消费地，变成城市旅游目的地、网友必到打卡地。

比如，为了给海内外的观众和游客提供更多的文化体验，除了“沉浸式芭蕾”，上海音乐厅还将启动“经典民乐驻场演出”计划，“以前剧场就是剧场，成为城市旅游目的地后，人们可以在里面尽情游荡，多呆一会。”张颂华甚至注意到音乐厅墙壁上挂的画作这样的小细节，建议更换和采用一批名家画作，以和音乐厅的历史、气质相匹配，“这些都是音乐厅的无形资产，而音乐厅就是一座流动的博物馆。”

艺术中心“十四五”发展规划还提出，从原创剧目品牌、国际节会赛品牌、公益文化品牌、剧院管理品牌等四项品牌塑造为着力点，激活发展新动能。

“演出是我们的生命线，而原创是我们的立足之本，我们迫切需要打造‘现象级’原创作品，加强剧院储备。”张颂华始终把做强原创剧目品牌摆在第一位，并提出，艺术中心将建立引进、改编、委约和自制的多样IP库，鼓励各院团结合建党100周年、建军95周年、改革开放45周年、新中国成立75周年等重大题材，创演符合市场需求的原创剧目。

同时，艺术中心还将提升国际节会赛品牌的影响力，继续办好上海国际芭蕾舞比赛、上海国际音乐剧节、世界剧院运营及发展高层论坛等重要赛会，并且，探索举办国际演艺领域器乐、声乐等顶级赛事，扩大艺术中心的全球影响力和行业话语权。

另外，艺术中心将打造公益文化品牌矩阵，固定举办“剧院开放日”等大型艺教活动，扩大文艺党课、艺术课堂、音乐午茶、剧艺堂、芭蕾公益公开课、敦煌国乐·海上乐谈等已有品牌的影响力，加快建设在线一刻、云音乐厅、云上歌、艺术云学堂等云上品牌，为上海公共文化服务作出积极贡献。

沉浸式芭蕾《难说再见》

优质的剧院管理是演出行业健康发展的最大“助推器”，成立于1998年的上海大剧院，是中国第一座现代意义上的剧院，在剧院管理方面积累了丰富的经验。

张颂华表示，壮大剧院管理品牌方面，艺术中心将以上海大剧院的剧院管理资源为资本输出管理服务，运营好上海西岸大剧院、杨浦大剧院，并适度超前谋划上海大歌剧院的未来运营，在上海形成“一江两岸、多边开花”的剧场空间布局。长三角一体化发展期间，新建剧院如雨后春笋拔地而起，艺术中心也力争，将剧院管理服务输送到长三角及全国市场，擦亮金字招牌。

张颂华坦言，艺术中心旗下剧院和院团资源丰富，但还没有形成更大的合力，应该产生更大的集聚效应和综合影响力。也因此，艺术中心“十四五”发展规划明确提出，进一步推行剧院和院团、文化和新领域、演艺和文创、线上和线下、媒体宣传等五大融合。

比如，加强“场团融合”，强化“一盘棋”的发展导向。同时，探索驻场演出、场团合制，在艺术中心的统筹协调下，高质量地推动场团融合。

张颂华举例，去年12月，上海音乐厅联合上海芭蕾舞团推出“沉浸式芭蕾”《难说再见》，受到各界好评；今年春节，为了给“就地过年”的人们打造丰富的文化生活，上海大剧院联合上海芭蕾舞团，两周之内把“春节档”储备起来，连演5场《天鹅湖》《茶花女》，市民们“足不出沪”也能在文艺演出里找到归属感和幸福感，达到了社会效益和经济效益的双赢……这些都得益于艺术中心调配资源，是“场团融合”的成功尝试、成功典范。

上海芭蕾舞团《茶花女》

艺术中心“十四五”发展规划还提出，抓好六支人才队伍建设，包括表演艺术人才、剧目创作人才、剧院运营管理人才、舞台技术人才、市场拓展与营销人才、互联网人才等。

建设表演艺术人才，要发挥名家大师引领作用，善待作出贡献的台柱子；还需培育明天的台柱子，发挥青年名家的中流砥柱作用，优化“一人一策”培养方案；引进海内外名家大师，参与艺术中心剧目的创制和演出；聚焦演艺创作人才，特别是剧本剧目孵化、创作和引进者；汇聚国内外演艺专家驻团指导，提升专业能力；下一步，还要强化制作人概念，培育大量制作人和版权方面的人才。

同时，注重剧院运营管理人才、舞台技术人才、市场拓展营销人才、互联网人才，壮大剧院管理品牌人才库，扩大视野招募有海外留学和实践背景的运营管理人才。面对未来剧场运营和发展的广阔空间，艺术中心已经和相关剧院和专业高校进行联动合作，开始布局舞台技术等专业人才的培养工作。同时，探索试行有竞争力的人才激励机制，畅通管理、营销人才发展渠道；引进具有互联网基因和专业的复合型人才，推进智慧剧院建设，加大数字化转型的进程。

伴随受众文化需求的日益增长，文化消费呈现多元趋势。张颂华说，高雅艺术处于“小众圈层”，观众培育的周期较长，文化消费群体的迭代和吸纳应提早筹谋，尤其要注重培养“05后”的年轻观众，“他们未来会是我们的消费主力。”

上海大剧院艺术中心党委书记、总裁张颂华（左）在2020长三角文博会

编辑 董雯静 审读 韩绍俊 审核 曹亮 李怡天